Interview Société Générale GBIS : « Transformation numérique: changer les roues d’une voiture en roulant »

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Société Générale adapte ses activités dédiées aux grands comptes et investisseurs à l’ère du numérique. Point d’étape avec Alain Fischer, CDO de la division Global Banking & Investor Solutions.

Comme toutes les grandes institutions bancaires, Société Générale a engagé un vaste plan de transformation numérique. Avec les nouveaux modes de consommation de ses clients, la banque de détail est concernée en premier chef. La fréquentation en agence baisse avec la multiplication des canaux de contacts à distance (Web, application mobile, centre d’appel).

Plus discrètement, le pôle BtoB du groupe subit aussi de profondes mutations. A savoir Société Générale Global Banking & Investor Solutions (GBIS), l’établissement qui regroupe les activités de Banque de Financement et d’Investissement (BFI), de banque privée, de gestion d’actifs et de services aux investisseurs.transfo-socgen-gbis

La volonté de faire de Société Générale une banque relationnelle « customer centric » comme le souhaite Frédéric Oudéa, P-DG du groupe, concerne tous les clients du groupe, particuliers comme grands comptes ou investisseurs.

En avril, Société Générale GBIS se dotait d’un « digital office ». Ce service transverse réunit une quinzaine de personnes ainsi que des correspondants digitaux dans chaque ligne métier et région.

A sa tête, on trouve Alain Fischer. Ancien actuaire chez Axa puis chef de projet chez Chevreux, il est entré à la Société Générale il y a près de dix ans pour occuper différents postes avant de devenir Chief Digital Officer de Société Générale GBIS.

ITespresso.fr : Quel est l’objectif premier de votre feuille de route ?

Alain Fischer : Au sein de Société Générale GBIS, les analystes, les vendeurs et les traders disposent d’une panoplie de services innovants très riches mais dont l’usage restait cantonné à la salle des marchés.

La banque entend aujourd’hui partager cette intelligence à nos clients lorsque cela est possible. Il s’agit donc de transformer progressivement de nombreuses applications internes fonctionnant en mode client-serveur en briques logicielles appelées par des API.

Ce travail de longue haleine permettra notamment de ne pas avoir à dupliquer les développements de certains composants dans chacun des outils aussi bien internes qu’externes.

Nous avons déjà une cinquantaine de services intelligents sur le hub de services « SG Markets » qui s’adresse aux grands clients de nos activités de financement et de marché. Un bon exemple est le service « SG Markets SP», un service qui porte sur le pricing, l’exécution et le booking des produits structurés.

ITespresso.fr : Quels sont les prérequis techniques pour assurer ce portage ?

Alain Fischer : L’expérience utilisateur (UX) doit répondre aux standards les plus récents et être suffisamment intuitive pour qu’elle ne nécessite aucune formation. Et si l’utilisateur doit apprendre à utiliser une fonctionnalité, c’est l’interface qui devra le guider dans cet apprentissage.

Il y a ensuite l’habillage graphique (UI) qui reprend notre charte graphique rouge et noire. Si les éléments, styles, codes couleurs devaient être changés, cela se ferait très rapidement, idem pour proposer un service en marque blanche si nécessaire.

Nous avons développé notre propre framework de développement, SG Bootstrap, (issu de « Bootstrap » créé initialement par Twitter) qui permet de créer facilement des sites, applications et services web. C’est l’un des projets les plus populaires sur la plateforme de gestion de code GitHub.

Ce travail de modularisation nécessite un alignement de tous nos développements sur des UX et UI uniques, en accord avec les métiers. Les GAFA savent parfaitement le faire. Pour nous, c’est un processus plus compliqué de par notre organisation, notre histoire, notre système d’information existant (legacy). Nous ne pouvons pas toujours aller aussi vite que nous le souhaitons. Pour prendre une image, la transformation numérique consiste à changer les roues d’une voiture tout en roulant.

Enfin, il s’agit de livrer des services web fiables et sans défaut. Nous devons par conséquent tendre vers un objectif supérieur à 99,99 % de disponibilité de nos services, à l’image d’Amazon.

ITespresso.fr : Vous comparez ces briques de services à des briques LEGO…

Alain Fischer : Oui, une fois que les différentes briques de services seront créées, nous, nos clients – et par extension tout utilisateur y ayant accès – sera en mesure de les assembler à loisir.

socgen-legoA titre d’exemple, une grande partie du système d’information d’Uber est composée de briques externes comme Google Maps pour la géolocalisation, ou encore un module de paiement tiers. C’est l’assemblage de ces composants, associé à une expérience unique, qui a permis de créer énormément de valeur pour ses utilisateurs.

A notre niveau, pour le Single Sign-On [système d’authentification unique] par exemple, nous utilisons Google Authenticator, un logiciel open source basé sur l’authentification en deux étapes.

Dans notre environnement bancaire toujours plus régulé, cette agilité nous rendra également plus réactif face aux demandes du régulateur. Pour autant, nous ne sommes qu’au début du concept de « bank as a platform. »

ITespresso.fr : Quelle place est accordée à l’innovation interne ?

Alain Fischer : Nous avons mis en place notre Lab, une plateforme ouverte à tous les salariés. Nous les incitons à déposer des idées, ou encore à consulter les idées existantes, voter et suggérer des améliorations.

Deux fois par an, un concours est organisé avec une sélection d’une dizaine d’idées. Leurs auteurs ont cinq minutes pour « pitcher » devant un jury mixte d’experts et de managers. Au final, trois idées sont retenues et financées. Cette méthodologie est démultipliée dans les métiers et régions, où chaque idée retenue est exécutée sous la forme d’un MVP (Minimum Viable Product) avec une très forte implication des métiers.

Notre Lab vise aussi à réduire les irritants. Les salariés proposent des idées permettant d’optimiser des process lourds ou réduire les incohérences propres aux grandes organisations.

Cette ouverture à l’innovation en interne ne nous empêche pas de regarder ce que font les FinTechs, les géants du Web et nos concurrents. En cohérence avec notre quête de création de valeur pour l’utilisateur final, si ces derniers proposent une brique de service meilleure que la nôtre, nous sommes favorables à l’utiliser.

Bonus YouTube : Transformation digitale de Société Générale Global Banking and Investor Solutions (vidéo promotionnelle)


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