L’open innovation irrigue les groupes : une transformation peut en cacher une autre

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Quelle place pour l’open innovation dans les groupes ? Éclairage avec quatre témoignages croisés : Alstom, Veolia, RTE et Solvay.

À chacun sa manière de filer la métaphore artistique pour contextualiser la notion d’innovation.

L’architecture de la Renaissance pour Nicolas Dufourcq, directeur général de la Banque publique d’investissement ; des tableaux de Picasso pour Christian Monjou, enseignant-chercheur à l’université d’Oxford ; les Lego pour Dominique Rage, président de la branche Aroma Performance chez Solvay.

C’était la thématique d’une rencontre organisée ce jeudi au Hub Bpifrance (Paris 9e), à l’invitation de The CoSMo Company, spécialiste du Decision Management.

Le numérique aura été omniprésent dans les propos des intervenants, au rang desquels on comptait aussi Christian Chaumette (directeur R&D et Innovation, Alstom Digital Mobility), Yannick Jacquemart (directeur R&D, RTE) et Alain Staron (vice-président aux Offres digitales, Veolia).

Si son rôle d’accélérateur fait consensus, sa mise en œuvre fait l’objet d’approches et de terminologies variées.

Quand certains y voient avant tout un moyen de « réintroduire la notion de compétitivité » en cassant les silos en interne, d’autres y perçoivent d’abord une fenêtre sur des initiatives externes qui poussent à innover au-delà d’un domaine d’expertise.

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Derrière les remparts

Nicolas Dufourcq constate que cette « machine de transformation culturelle » avance, mais « trop lentement ».

Assimilant les grands groupes français à des « forteresses du Moyen Âge » par opposition à leurs homologues chinois aux « SI de millenials », il affirme : « L’architecture moderne, c’est de grandes baies vitrées. La lumière rentre ».

En cette lumière, il faut voir une allégorie de l’open innovation. Ou comment je bouleverse mes processus en m’appuyant sur l’écosystème dans lequel j’évolue.

En tête de liste, les start-up, auxquelles Bpifrance dédie chaque année 2000 à 3000 aides, entre prêts, subventions et investissements en capital.

Donnant l’exemple du secteur FinTech, riche en levées de fonds et sur lequel on perçoit des signes de consolidation sous l’impulsion des grands groupes de bancassurance, Nicolas Dufourcq rappelle que sous cet angle, l’open innovation permet de « capitaliser la recherche », au sens où elle externalise l’Ebitda.

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Reste qu’il y a, comme le souligne Dominique Rage, une part de risque dans cette démarche. D’où l’importance, d’après Christian Chaumette, de se projeter, dès le départ, au-delà du fameux PoC (preuve de concept), pour imaginer les conditions d’industrialisation des produits et services qui résulteraient de la collaboration avec une jeune pousse.

Dès lors se pose ce qu’Alain Staron qualifie de « points de passage obligés ». Entre autres, la question de la propriété intellectuelle, prégnante chez Alstom pour assurer la sécurité de ses systèmes ferroviaires. Dans la pratique, c’est souvent une source de crispation pour les start-up, « réticentes à dévoiler leurs assets ».

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De l’innovation et des hommes

En toile de fond, un enjeu que résume Yannick Jacquemart : on peut toujours « lancer 52 hackathons tous les week-ends », mais comment intégrer cette innovation piochée en externe et en faire un vecteur de changement dans les directions opérationnelles ?

Christian Chaumette est formel : les grands groupes ont tout intérêt à « ne pas projeter tous leurs modèles sur des start-up qui paraissent agiles. Il faut savoir respecter leur ADN, au risque de les appauvrir ».

Il est suivi dans son propos par Dominique Rage, qui réaffirme la nécessité de « négocier des contrats d’objectifs [intégrant] les gènes des start-up ». Lesquelles veilleront, de l’avis d’Alain Staron, à travailler leur proposition de valeur de sorte à pouvoir répondre aux besoins futurs de leurs partenaires.

Cette collaboration ne peut s’établir que si les bases sont saines en interne. Autrement dit, sans esprit de concurrence avec les projets sourcés depuis l’extérieur.

On touche là, comme le fait remarquer Yannick Jacquemart, au « PFH » bien connu dans le monde des RH : le « putain de facteur humain »*.

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Le CDO et au-delà

Entre les besoins en interne et la pression en externe, la conduite du changement se pose comme un enjeu managérial majeur. Mais « se dire qu’avoir un CDO suffit est faux », insiste Dominique Rage, qui assure qu’on « ne fait pas de management du digital, mais de management par le digital ».

Chez Veolia, on a opté pour une approche de « consumérisation » : et si vous preniez autant de plaisir à travailler qu’à utiliser votre iPhone ? Ou plus globalement, comment votre appétence au digital peut-elle se traduire dans votre activité ?

Une manière de repenser l’implication des employés à l’heure où de nombreux métiers sont amenés à se transformer : dans « l’usine du futur », celui qui fait actuellement de la maintenance ne fera plus seulement de la maintenance.

Solvay Aroma Performance, qui se revendique premier producteur mondial d’arômes vanille pour les industries alimentaires, a intégré certains de ses projets dans cette logique de « révolution sociale et culturelle » qui suppose notamment des problématiques de développement durable.

« C’est une aventure, parce qu’on ne sait pas exactement où on va », résume Dominique Rage.

Alstom pourrait en dire autant du groupe de travail monté dans un laboratoire à Saclay (Essonne) sur la thématique du véhicule autonome.

Du bac à sable à la production

Ces relations avec le monde scientifique et académique sont une autre branche de l’open innovation à laquelle RTE s’est habitué à recourir, sur un fondement : formuler un problème à résoudre.

Le gestionnaire du réseau public de transport d’électricité haute tension en France métropolitaine fonctionne sur le même modèle avec les start-up. Il leur a dernièrement dédié un concours dont les lauréats peuvent aujourd’hui, en mode « bac à sable », installer, sur une partie des infrastructures, des capteurs destinés à déterminer la capacité maximale d’électricité transportable en temps réel.

Pour Veolia, il est « assez simple » et « peu coûteux » de mettre en place de tels dispositifs permettant de valider – ou non – la proposition de valeur d’une start-up. Reste à « synchroniser » l’expérimentation avec la stratégie du groupe.

Sur ce point, Alstom prône une continuité, une « incubation mixte » portée par une mise en relation systématique avec une équipe en interne. Le meilleur moyen, à en croire Christian Chaumette, de « dépasser le PoC pour le greffer sur l’industriel ».

* On attribue généralement cette expression au romancier français Pierre Rabhi, fondateur du mouvement Colibris.


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