Interview Matthieu Bouin – Webhelp : « Changer la perception de la relation client perçue comme un coût »

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Externalisation des processus métiers (BPO), CRM, gestion des paiements…Comment Webhelp a transformé son modèle, tout en poursuivant sa croissance géographique.

Webhelp, un spécialiste call center ? Une vision réductrice. Certes, la start-up française, co-fondée par Frédéric Jousset et Olivier Duha, avait démarré ses activités en 2000 sur le créneau des centres d’appels. Mais elle est devenue une grosse PME innovante au profil européen.

Son profil a bien changé pour adopter celui d’expert en outsourcing. « L’externalisation de l’expérience client », peaufine Matthieu Bouin.

ITespresso.fr avait rencontré le responsable en charge de la stratégie groupe en charge de la R&D et de la diversification des métiers lors de la session VIVA Technology organisé à Paris au début de l’été. Le groupe avait invité sur place une cinquantaine de start-up provenant de divers pays (Etats-Unis, France, Espagne, Pays-Bas, Islande, Danemark et Royaume-Uni) autour d’un Customer Experience Lab.

Entre élargissement des prestations et l’expansion géographique, Webhelp se transforme en véritable groupe capable de se mesurer à des acteurs de référence dans le secteur comme Téléperformance. « On change progressivement de paradigmes », explique Matthieu Bouin.

Ce manager connaît bien l’évolution de la société. Arrivé en 2006 en tant que directeur des ventes et du marketing chez Webhelp, il a ensuite supervisé des fonctions transversales (innovation, stratégie, qualité, organisation).

En 2014, Matthieu Bouin a pris les fonctions de directeur général de Webhelp. Il supervise désormais la stratégie groupe et la diversification des activités.

Webhelp devrait réaliser en 2016 un chiffre d’affaires de 850 millions d’euros en disposant d’un effectif global de 35 000 personnes et en revendiquant une présence dans 23 pays (avec des sites de production en France, en Roumanie, au Maroc, à Madagascar…).

Histoire de la transformation du profil d’une entreprise qui s’est ouverte avec succès à l’international et qui n’hésite pas à revoir le modèle économique pour s’aligner avec les intérêts de ses clients.

Citons pêle-mêle Sky, Shop Direct, Bouygues Telecom, Direct Energie, KPN, Vodafone, La Redoute, Michael Kors, Valentino mais aussi des start-up comme BlaBlaCar, Drivy, Voyage-Privé.com ou Cdiscount.

(Interview réalisée le 30 juin 2016 sur le salon VIVA Technology)

ITespresso.fr : comment expliquer l’accélération du développement des activités de Webhelp ? Quelles grandes étapes peut-on distinguer ?

Matthieu Bouin : Nous nous présentons comme l’acteur numéro un en Europe de l’externalisation de l’expérience client. D’une position de de call center/outsourcer, nous sommes passés au statut de business partner (BPO). Nous accompagnons nos clients dans les enjeux de la transformation digitale. La tranche 2000 – 2010 repose essentiellement sur de la croissance organique réalisée sur nos marchés francophones.

Par ce biais-là, nous sommes passés de 0 à 200 millions de chiffres d’affaires en acquérant de nouvelles références clients, en accroissant notre part de marché et en additionnant des services à valeur ajoutée pour le compte des marques.

A partir de 2010, un nouvel actionnaire arrive [Charterhouse, remplacé en 2015 par KKR, ndlr] dans une logique de croissance externe à l’international. On a fait un certain nombre d’acquisitions-clés en passant d’abord par les pays d’Europe du Nord.

Au Royaume-Uni, on a procédé à l’acquisition en 2013 de l’outsourcer HEROtsc, puis du numéro un au Pays-Bas (SNT). En 2015, on a effectué une acquisition en Allemagne cette fois-ci (Perry & Knorr). Pour l’année en cours, nous venons de racheter un acteur pour couvrir la Scandinavie : Go Excellent (1500 salariés, 100 millions d’euros de CA).

Dorénavant, on vise le marché américain. Nous considérons que c’est l’occasion d’accéder à des marques américaines qui visent l’Europe. Ce sera le prochain big bang chez nous : traverser l’Atlantique.

Aujourd’hui, on a besoin de consolider nos bases en Europe. Notre profitabilité est un peu supérieure à celle que l’on peut trouver sur le marché. Nous en avons la capacité car nous faisons notre métier sur toute la chaîne de valeur de manière plus efficace, plus lean et plus profitable pour les marques.

On est probablement plus cher que le marché mais nous sommes en mesure de montrer plus aisément la valeur que l’on peut apporter. Tout en restant indépendant pendant longtemps.

ITespresso.fr : Quels projets phares de transformation numérique accompagnez-vous ?

Matthieu Bouin : Aujourd’hui, sur le périmètre européen, nous sommes en mesure d’adresser des projets complets de transformation numérique. C’est le cas de la compagnie aérienne Easyjet qui nous a confié la prise en charge totale de toute leur expérience client au niveau mondial. C’est un contrat qui s’échelonne sur six ans avec une reprise totale de leurs centres de contacts. Mais pas que. Aujourd’hui, on va adresser toute la problématique technologique avec eux. Nous faisons avec EasyJet le choix des solutions que l’on va embarquer (chat, digital…) mais aussi le choix des investissements dans la durée comme le data mining voire de CRM.

C’est un modèle anglo-saxon que nous sommes en train d’implémenter. Ce qui nous permet d’entrer dans des programmes dans lesquels nous sommes co-porteurs de la solution avec la marque. On peut même figurer au board de ces entreprises, en tant que représentant de l’expérience client au sein d’EasyJet. Nous sommes considérés comme un partner à part entière dans cet univers.

On a de plus en plus de références dans ce sens sur le marché anglo-saxon qui est plus mâture. On vient de signer Shop Dereck, un des plus gros retailers en Angleterre (l’équivalent de Redcats en France) mais aussi avec Eurostar sur la digitalisation de leurs bases clients.

ITespresso.fr : Jusqu’où poussez-vous la diversification des activités chez Webhelp ?

Matthieu Bouin : Nous poussons la diversification dans des métiers connexes à nos activités historiques. On pourrait appeler cela le CRM au sens large pour contribuer à l’amélioration de l’expérience client. Nous avons un premier pas dans l’univers des paiements il y a deux ans avec l’acquisition de FDI (devenu Webhelp Payment Services).

Ce prestataire travaillait dans le secteur de la mode (35 000 distributeurs) et gérait les transactions financières de bout en bout entre les marques et les consommateurs. Entre le paiement, la réception du colis, le débit, le retour produit, le fait de re-créditer un compte ou le recouvrement, tous ces actes constituent autant d’enjeux d’expérience client importants (technologique, règlementaire…).

Nous apportons des briques qui permettent de couvrir ce spectre. Par exemple, on digitalise des mandats SEPA en s’appuyant sur des partenaires comme Slimpay. On interagit sur les grandes marketplaces des e-commerçants. On travaille avec Limonetik ou Mirakl dans ce sens. On peut gérer la partie fraude ou l’enrolement des nouveaux marchands sur une marketplace dans une approche de process KYC (« Know Your Customers ») : respect règlementaire, lutte anti-blanchiment, gestion de dossiers banques et crédits…

On a additionné des actifs dans des univers proches du nôtre comme la vente BtoB avec un certaine composante technologique. Par exemple, pour le compte de Hewlett Packard, on gère à distance la force de vente sédentaire pour une quinzaine de pays. On vend aux marques des contrats signés (marketing automation, campagne management, database management, phone, mailing sortant…). Dans ce cas, on se transforme en « force d’inside sales ».

Nous avançons également dans un pôle de compétence « reverse logistics » (gestion des retours des colis produits) avec le traitement nécessaire en termes de SAV. Nous avons des clients comme Archos ou Philips sous cet angle. Nous exploitons des plateformes multilingues et techniques de haut niveau avec accès aux bases de maintenance des marques.

ITespresso.fr : En France, quel exemple de modèle disruptif pouvez-vous mettre en avant ?

Matthieu Bouin : Nous avons signé la marque RED (groupe SFR) il y a deux ans. Nous sortons du modèle traditionnel d’outsourcer. Webhelp est payé en fonction du nombre de clients gérés. Nous avons tout le parc clients chez nous. Si nous fidélisons le client par le digital, notre problématique est de mettre en œuvre ce schéma.

Le modèle a changé car c’est nous qui choisissons des solutions de type social ou digital. On investit dans la plateforme technologique pour rendre le service meilleur. Plus le client est satisfait, plus l’ARPU (revenu moyen par abonné) progresse et plus notre valeur marchande augmente.

C’est un changement de modèle économique total : à partir du moment où nous sommes alignés sur les mêmes enjeux, on co-construit des solutions (comme du social selling) en discutant du modèle économique avec notre client. C’est du gagnant-gagnant. C’est important car c’est la façon d’adresser notre métier de demain : le service providing, au-delà de notre rôle de consultant.

ITespresso.fr : Ce n’est pas évident car la relation client est toujours perçue d’abord comme un centre de coûts…

Matthieu Bouin : Ne nous trompons pas de combat. Prenons le secteur du e-commerce : le coût d’acquisition d’un client e-commerce est de 150 euros tandis que le traitement d’un contact client se situe dans une fourchette de deux à trois euros. Avec des acteurs comme Zappos [vente de chaussures en ligne, propriété d’Amazon, ndlr] qui clament « client first », il faut maintenant prouver la rentabilité de la relation client en insistant sur les outils mis à leur disposition (comme le vidéo chat…).

Pendant des années, la relation client a été perçue par les entreprises comme un centre de coûts que l’on ne voulait pas montrer. L’objectif de Webhelp, c’est de changer notre modèle en prenant des risques pour le compte de nos clients : on va vous prouver la rentabilité des actions que l’on mène.

Nous avons un business case avec Conforama. Nous avons créé un canal de vente sur son site Internet. Nous réalisons pour le compte de cette enseigne de retail un chiffre d’affaires de un à deux millions d’euros chaque mois.

ITespresso.fr : Vous avez acquis une vraie expertise CRM. Cela se traduit comment concrètement ?

Matthieu Bouin :  Avec notre pôle data analytics, nous disposons d’un million de contacts clients par jour en Europe. Cette méga-base enrichit les CRM de nos clients. Nous avons acquis une expertise en la matière. Quand un client nous demande quelle solution choisir, on l’emmène voir notre plateau à Compiègne qui gère 22 clients en matière de CRM  avec des outils en provenance de divers éditeurs (Salesforce, Microsoft Dynamics…) et d’intégrateurs (Capgemini, Prosodie….). Nous sommes en mesure de présenter par l’usage la réalité des plateformes.

Le pôle historique de CRM au sens large représente encore 80% de notre chiffre d’affaires (700 millions d’euros). Les 20% qui restent du CA global (850 millions), ce sont les nouveaux métiers que l’on a lancé depuis deux ans.

La France, le Royaume-Uni et les Pays-Bas constituent les trois plus grands pays. Et maintenant, l’Allemagne va faire sa place. En Europe, nous sommes maintenant plus importants que Teleperformance et Arvato.

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ITespresso.fr : Quid de la R&D ?

Matthieu Bouin : C’est notre volet « technology enabler ». Nous avons créé un pôle R&D il y a trois ans. Si nous n’avons pas une expertise d’intégration et d’agrégation de ces plateformes technologiques, ce serait impossible de rendre le service au global.

Nous avons acquis ces compétences avec des centaines de développeurs (intégration, workflow, etc.). VIVA Technology est un peu un moyen de sortir de notre boîte. Dans l’écosystème des start-up, nous travaillons avec des éditeurs comme Zendesk, Salesforce ou Microsoft. Nous avons fait venir ici des petites boîtes dont on pense qu’elle apporte un caractère vraiment disruptif par rapport à notre métier.

On les fait déjà travailler en mode POC ou que l’on fait travailler dans nos projets. C’est le cas de Syntesio (création d’algorithme pour faire remonter les données sociales et déclencher des actions), Notify/Adlead pour le data marketing, mais aussi TinyClues ou Predixis (mécanique de scoring et de segmentation…).

ITespresso.fr : Sur quels types de projets vous concentrez-vous avec le pôle R&D ?

Matthieu Bouin : Nous avons mis 3,5 millions d’euros dans ce projet visant à sourcer les tendances. Nous avons un partenariat à San Francisco avec Winnovation, qui nous aide à structurer les idées.

L’enjeu est de passer à l’idée au POC jusqu’à la grille d’implémentation opérationnelle dans le groupe. Cela pourrait passer par une prise de participation si l’enjeu se rapprochait de notre cœur de business. Ce n’est pas encore arrivé. On ne veut pas être prisonnier d’une technologie que l’on aurait acquise et qui nous empêcherait de penser au coup d’après.

ITespresso.fr : Dans votre secteur d’activité, percevez-vous les bots comme une menace ou une opportunité ?

Matthieu Bouin : Les deux. Tous les pilotes que nous sommes en train de mettre en place montrent en fait que les bots ont vocation évidemment à répondre de manière auto-alimentée par l’intelligence artificielle à des questions simples.

Mais celles-ci ne nous intéressent pas. Mettre un humain pour répondre qu’à des questions simples ne nous apporte pas de valeur. En revanche, les bots ont une capacité de détecter des signaux faibles de personnes qui ne sont pas satisfaits par exemple et qui n’ont pas vocation à l’exprimer.

Récemment, aux Etats-Unis, des bots ont été déployés dans des chaînes d’hôtels pour demander de manière dynamique au client si tout va bien lorsqu’il rentre dans sa chambre. Ce qui permettra de faire intervenir l’élément humain comme le concierge à un moment opportun. C’est à percevoir comme un énorme gisement additionnel pour que le client soit davantage satisfait.

ITespresso.fr : Dans quelle mesure la révolution des bots aura un impact en termes d’emploi chez Webhelp ?

Matthieu Bouin : Il y aura un impact. C’est inéluctable. Mais cela va remplacer des contacts qui n’ont aucune valeur. En France, nous savons à travers nos plateaux de call centre que les gens n’ont pas envie d’avoir un contact avec un bot. A notre avis, tout ce qui est médias sociaux et bots va remettre l’expérience client au centre du jeu et va remonter le niveau d’excellence.

ITespresso.fr : Travaillez-vous avec des télé-opérateurs à domicile ?

Matthieu Bouin : Nous ne sommes pas né avec du home shoring mais nous disposons effectivement de télé-opérateurs qui travaillent depuis leurs domiciles. En toute transparence, nous n’en avons pas tant que cela. Nous avons surtout des salariés en France. Nous ne surfons pas sur la tendance de l’ubérisation. Ce ne serait pas sérieux vis-à-vis de nos clients qui nous donnent accès à leur système d’information et leur CRM.

Même pour des start-up comme BlaBlaCar ou Drivy, ces clients apprécient notre démarche structurante. Ils bénéficient d’une petite équipe un peu en mode lab et en communauté et avec laquelle on construit des bases de connaissance et des process.

En revanche, nous avons avec des clients grands comptes des expériences de télétravail. Cela permet d’améliorer le confort des salariés de Webhelp car ce mode de collaboration est perçu comme un avantage.

Les meilleurs performeurs peuvent rester trois jours chez eux par semaine mais, la plupart du temps, on leur demande de venir deux jours par semaine dans les centres pour maintenir la continuité, bénéficier des formations et interagir avec les équipes.

Cela nous permet de jouer sur les flexibilités horaires pour faire des heures de break par rapport aux pics de travail. Nous sommes parfois en mesure de monter un mini-centre de contacts à domicile si besoin est.

Plus on avancera dans le digital, plus le home shoring prendra peut-être plus de place. Dans ce cas, nous trouverons des partenaires pour travailler dans ce sens.

ITespresso.fr : Dans une interview accordée à Society, Xavier Niel trouve que le secteur des call-centers est ennuyeux. Vous partagez cette assertion ?

Matthieu Bouin : Xavier Niel a ses raisons pour dire que c’est ennuyeux. J’ai envie de dire « A qui la faute ? » Il faut se rappeler que la marque Free a été construite sur un concept de « best service is no service » en préférant s’appuyer sur une communauté d’entraide.

Le groupe Iliad a complètement changé de stratégie pour virer vers un modèle plus proche d’Apple. Il a ré-injecté de l’argent dans la gestion des clients.

Il a même été le premier à lancer un service génial mais qui coûte le plus cher : un service d’assistance depuis un téléphone ou un smartphone qui permet de bénéficier d’une assistance par webcam sur les offres et services Freebox et Free Mobile  (Face to Free).

Le client est content. Il aura moins la tentation de résilier.

(Crédit photos : NetMediaEurope, Webhelp)


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